目标管理

管理就是做对的事。管理最稀缺的资源事高质量决策（眼界/认知）。

解决问题的阻力无非来自于：人机料法环

要去哪，如何才能到达哪。（路径转换公里可衡量） 灵魂支配肉体， 思想支配行动 。(技术和管理分开 ，党指挥枪)

目标执行管理

结合工具

ogsm工具 层层分解 (适合集团公司分级执行)

(目目策测+链式结构) 上级的目标就是下级的愿景，层层翻译逐层分解

okr 工具 重执行 (适合部门内部扁平管理)

从用户/客户视角制定愿景

注意：在规定期限内可完成。重点关注核心营收目标 。讨论期间可以加入信心指数

战略对应组织

战略思维就是增长，组织符合战略跑的更快。组织让发展更快而不是要企业更臃肿。

战略的变化一定有减员增员和调整，拖后包袱前进只会破坏战屡优势。

没有为战略做准备的组织 "有地没人种，有人没地种"

smart原则

具体·能测量·可实现·相关性·有期限，实际就变成n个问句。

做还是不做? (相关性)

做什么?(具体)

做到什么程度(可测量)

什么时候干完（有期限）

有没有把握(可实现)

运用

smart原则就是汇报时具体的问答。这周在做什么，做到什么程度了，月底前能干完。这都是上下级经常的沟通。

当实际执行开始相关性就变成了动机有一个强烈的动机，困难就变小了。当动机不够困难就成了大山。成功率高的行动需要等待机会，需要心心念念一个吃饱饭拍脑袋的目标往往不了了之。

闭环激励

激励设计

当有难度的目标被超预期的完成，是否在制度上能得到报激励和奖励。

说到，做到，得到。成为榜样，通过okr评分卡区别开优秀员工与平庸

考核结果作为升职奖金的依据，发周月度奖金代替年终奖。

落地

人分三六九等：自燃型、点燃型和阻燃型的三种类型 。先试点通过创新扩散模型，报名参与给与冒险奖。

文化决定思维。(标杆的人事物来树立文化) <<沙因文化变革>>

引入新人旧地图没有新大陆。

总结

人心齐泰山移

忘掉概念灵活应用。目标执行过程也可以开站会，也用上看板 也可以用燃尽图。

ogsm更像上下问，最终达到组织上一下一心

okr更像总分总，目标过程结果，结果就是目标过程自主决策。